万达最近340亿的融资很轰动，小米即将ipo的1000亿美元市值的目标也很兴奋。
但不可回避的是，老辣的万达几个方向的转型算是失败了；而从新上市的产品品类看，勤奋精明的小米似乎也并没有完全摸清未来的方向和打法。
因此企业在市场急剧变化期和企业自身的转型期，对于方向的选择、以及如何确定和达成这个方向的目标是一个有巨大难度的问题，这个问题也就是所谓的战略问题。
尤其是面临大变革的时期，企业几乎大多都会陷入同样的几个战略管理的陷阱。万达已经在同一个坑里反复倒下了几次，而小米上市之后能否避开这几个坑也未可知。因此，企业在经营过程中如何避开这些战略陷阱尤为重要。
企业的目标，同时也是陷阱
从企业战略管理研究的角度，我们所总结的企业战略失败的主要陷阱如下：
1、路径或能力依赖：尤其是在进入新行业的时候，成功的企业对自己在过往成功的经营中积累起来的优势能力非常自信，并将之作为致胜的关键。无论是万达进入游乐园市场又或者娃哈哈进入白酒市场，习惯性认为自身积累的效率和渠道能力会帮助自己在这个新领域中获胜，结果却是一败涂地。原因很简单，每个行业经营成功的本质是不同的。譬如餐饮行业，大家关注品牌、服务和口味，殊不知人力资源管理能力才是能否开成功全国连锁的关键。因此这是第一个陷阱---对以往成功的路径或能力依赖。从而我们也发现：“透过现象看本质”是企业战略管理取得成功第一重要的能力；
忽略行业竞争本质的万达
2、错把“规划”当战略。我们经常看到企业（尤其是中大型企业）总是基于自身的资源和业务模式去做战略目标的考量，就如同一个预算工作而已，并没有在创新和挑战的层面上去思考，而职业经理人团队（包括部分老板）都倾向于“安全”的战略决策，因此在目标设定和企业价值创新上不能打开思路，导致企业战略的最终失败。我们所看到的国外知名企业nokia、moto、sony等以及国内的众多知名企业的失败，都是因为这个原因。实际情况也是国内很多企业每年都制定战略，却极少有真正能帮助企业在竞争中获胜并取得快速发展的，更多的都是只是一个形式。就是因为战略制定的原点出现了问题。战略目标的出发点应该是公司愿景、机会的洞察以及关键资源获取的可能，战略绝不等于规划。而这点也恰恰是为什么新兴企业能战胜老牌公司的地方，因为新兴企业在资源和能力上都不如老牌公司，只有通过战略创新来出奇制胜。
小米向线下的拓展加速
3、“精确”“和“确定性”高于一切。特别适用于一些“处女座”的老板，总是希望战略越精确越好，确定性越高越好。因此，我们甚至看到有些老板与公司高管反复讨论战略，甚至能讨论一年时间，一年后都不能定稿实施。眼看着风口飘过，然后悠悠的来一句：我们早就想到过了。战略是源自战争的名词，战场本身就是瞬息万变，战略本身自带风险。因此，不必恐惧于战略的不确定，只需要断定方向，就该果断出手！至于战略规划，只是让这场仗打得更靠谱，更有想象力，决不能因为追求精确而错过宝贵的战场时机。我们看到了小米的发展，就是边做边改善的过程；而华为做智能手机，也是从很烂开始起步，据说任正非当年都亲手摔掉过自己公司的手机，而p7出来后，任正非给的最高评价是现在可以用自己公司的手机了。因此，确定性本身就是战略的悖论。
无休止的讨论战略是一种病4、“狂妄”与“自卑”都是一种病。有些企业家因为早年在整个市场的野蛮成长期掘金成功，因此产生了一种狂妄型人格，并且是越成功越狂妄，而战略有时讲究的是“潜龙在渊”，目标再大也得憋着，何况是“小目标”。并且要命的是狂妄型人格一定是独断型决策，从而如果不能改变，轰轰烈烈的死总是这类企业的结局。而自卑型的企业家一般是源于出身或者某些不可言表的问题，内心自卑，外表豪迈的也不在少数，主要表现是关键决策没有章法或迟疑不决（或严重依赖某个智囊下属），这两种类型的企业的战略管理往往是一盘好棋，最终出现严重的决策失误，譬如在重大收购、关键岗位用人等问题上。这种情况，除非企业家自身及时的醒悟及调整才有转机，否则覆灭来得很快，譬如万科，在“汶川地震捐赠门”事件之后，就建立了“防火墙”机制来限制王石的言论。因为这个陷阱来自影响战略最大的因素---企业家本身，更值得我们警惕。
不要陷入战略管理的陷阱
5、缺少战略1.0到3.0的设计。这是当前中国国内日趋剧烈的竞争环境带来新问题。在企业设计战略的时候，其实往往涉及到市场竞争策略或商业模式创新的问题，而在目前的市场环境下，最不缺的就是商业模式的模仿者！那么如果只是有一个浅层次的战略创新，很容易被竞争者所抄袭，如果在组织能力上又不具备优势，甚至很容易被后来者所歼灭（后来居上者譬如网约车市场的滴滴、团购市场的美团）。因此，在战略设计上，要反复推敲，做深层次的思考与安排，譬如小米，先系统，再手机，后生态的设计，是极好的布局，先线上再线下的节奏也是恰到好处，单店坪效的表现也不错。因此，雷军无疑是战略高手。问题在于，目前小米出的一些产品，颇有些无厘头。并且，小米一直在宣传物联网的布局与成功，但从物联网商业逻辑的本质看，小米目前的打法也存在着问题，小米的1.0,2.0堪称成功，3.0如何还需拭目以待。而如果小米正式上市，管理层是否还能保持战略定力也会是一个疑问。而对于一般企业而言，做1.0到3.0的战略设计更是一个大难题，如何跨越这个坑是值得企业家们深度思考的问题，也是中小企业及创业企业的机会所在。
正因为存在着这么多的战略管理的陷阱，中国很多企业家们往往会迷惑于战略管理的无效、无用，甚至因此认为战略管理本身是无用的，从而不能运用战略管理加强公司的竞争 优势，是非常令人遗憾的事情。
因此，要决胜商场，必须做好战略管理，尤其是战略创新，而要做好战略管理，则必须先要避开战略管理的陷阱。
祝成功！
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